Haben Sie Mitarbeiter, die pünktlich kommen, pünktlich gehen, nie auffallen und trotzdem irgendwie abwesend wirken?
Die technisch alles richtig machen, aber innerlich längst woanders sind? In meinen Gesprächen mit Geschäftsführern höre ich oft den gleichen Satz: Wir haben kein Burnout-Problem. Was viele übersehen ist, dass das Gegenteil genauso gefährlich sein kann. Die Rede ist vom Boreout, der chronischen Unterforderung am Arbeitsplatz.
Und die betrifft in Deutschland zwischen 6 und 7 Millionen Menschen.
Das Wichtigste in Kürze:
- Boreout ist das Gegenteil von Burnout und entsteht durch chronische Unterforderung, Langeweile und fehlenden Sinn bei der Arbeit. Die gesundheitlichen Folgen sind genauso schwerwiegend.
- 41 Prozent der Beschäftigten geben an, dass ihr Potenzial nicht ausgeschöpft wird. Bei den 18- bis 34-Jährigen sind es sogar 47 Prozent.
- Boreout ist kein Zeichen von Faulheit. Betroffene wollen arbeiten, bekommen aber keine sinnvollen Aufgaben. Paradoxerweise verstecken sie ihre Unterforderung, um den Job nicht zu verlieren.
- 31 Prozent der Arbeitnehmer nennen Unterforderung als Grund für einen Jobwechsel. Wer seine Leute nicht fordert, verliert sie.
Was ist das Boreout-Syndrom?
Geprägt haben den Begriff Philippe Rothlin und Peter Werder im Jahr 2007 mit ihrem Buch “Diagnose Boreout”. Sie nennen drei Elemente:
- Unterforderung bedeutet das Gefühl, mehr leisten zu können als gefordert wird. Das kann quantitativ sein, also zu wenig Arbeit, oder qualitativ, also keine anspruchsvollen Aufgaben.
- Desinteresse beschreibt die fehlende Identifikation mit dem Unternehmen oder der Branche. Die Aufgaben werden völlig gleichgültig.
- Langeweile zeigt sich als Lustlosigkeit und Ratlosigkeit bis hin zur Verzweiflung, weil es nichts Sinnvolles zu tun gibt.
Ein wichtiger Punkt, den ich immer wieder betone: Boreout ist nicht das Gleiche wie Faulheit. Wer einen Boreout hat, möchte arbeiten, sucht Herausforderung und Anerkennung. Die betroffene Person wird faul gemacht, etwa weil der Vorgesetzte keine oder nur langweilige Aufgaben überträgt.
Das Paradoxe daran ist, dass Betroffene ihren Zustand oft verstecken. Sie dehnen Aufgaben künstlich aus, beschäftigen sich heimlich privat und tun so, als hätten sie viel zu tun. Warum? Weil sie den Job nicht verlieren wollen und weil Unterforderung in unserer Leistungsgesellschaft ein Tabu ist.
Wer gibt schon gerne zu, dass er zu wenig zu tun hat?
Welche Phasen gibt es beim Boreout-Syndrom?
Das Boreout entwickelt sich schleichend über einen längeren Zeitraum. Die Forschung unterscheidet drei Phasen:
| So entwickelt sich ein Boreout | Typische Anzeichen | Verhalten der Betroffenen |
|---|---|---|
| Phase 1: Unterschwellige Unzufriedenheit | Leichte Langeweile, Arbeit fühlt sich sinnlos an | Private Ablenkung während der Arbeitszeit, Hoffnung dass es besser wird |
| Phase 2: Hohes Frustrationsniveau | Ständige Müdigkeit, innere Unruhe, Reizbarkeit | Bewusstes Hinauszögern von Aufgaben, Rückzug aus dem Team |
| Phase 3: Resignation | Depressive Stimmungen, Selbstzweifel, Schlafstörungen | Totaler Rückzug, innerlich gekündigt, körperliche Beschwerden |
Zu Beginn gibt sich der Betroffene noch ganz den Freuden des Nichtstuns am Arbeitsplatz hin.
Er surft im Internet, erledigt private Dinge, chattet mit Freunden. Das fühlt sich zunächst vielleicht sogar angenehm an. Doch mit der Zeit kippt die Stimmung. Die Langeweile wird zur Belastung, das schlechte Gewissen wächst, und irgendwann schlägt die Unterforderung auf die Gesundheit.
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Wie macht sich Unterforderung bei meinen Mitarbeitern bemerkbar?
Als Führungskraft sollten Sie auf zwei Ebenen achten: psychische Veränderungen und körperliche Symptome.
Die psychischen Warnzeichen zeigen sich oft zuerst. Betroffene berichten von völliger Erschöpfung am Abend, obwohl im Büro kaum etwas zu tun war. Das klingt paradox, ist aber typisch. Die ständige Langeweile und das Verstecken der Unterforderung kosten enorm viel Energie.
Dazu kommen Gereiztheit, Niedergeschlagenheit und ein wachsendes Gefühl der Sinnlosigkeit.
Die körperlichen Symptome sind denen eines Burnouts erstaunlich ähnlich. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat in ihrem Stressreport festgestellt, dass Unterforderung ebenso wie Überlastung zu Depressionen, chronischen Rückenschmerzen und Herz-Kreislauf-Erkrankungen führen kann.
| Körperlichen Symptome | Häufigkeit |
|---|---|
| Kopfschmerzen | Sehr häufig |
| Rückenbeschwerden und Verspannungen | Sehr häufig |
| Schlafstörungen | Sehr häufig |
| Magen-Darm-Beschwerden | Häufig |
| Chronische Müdigkeit trotz wenig Arbeit | Häufig |
| Geschwächtes Immunsystem | Häufig |
| Bei Langzeitbetroffenen: Herzprobleme, Tinnitus | Seltener, aber dokumentiert |
Am Arbeitsplatz selbst zeigen sich typische Verhaltensänderungen. Betroffene bauen eine Aktivitätsfassade auf, sie dehnen vorhandene Aufgaben künstlich aus, um beschäftigt zu wirken. Sie beschäftigen sich privat, wenn der Arbeitsplatz nicht einsehbar ist. Besonders tückisch: Das Selbstvertrauen schwindet. Wer lange unterfordert ist, traut sich irgendwann auch keine komplexen Aufgaben mehr zu. Ein Teufelskreis entsteht.
Eine Studie der Leibniz-Universität Hannover hat 18 Boreout-Betroffene intensiv befragt. Ein wiederkehrendes Muster war der Selbstwirksamkeitsverlust. Die Arbeitsleistung wird immer schlechter, das Zutrauen in die eigenen Kompetenzen geht verloren. Und wer bei einfachen Tätigkeiten schon Defizite zeigt, bekommt laut Vorgesetzten erst recht keine komplexeren Aufgaben. So dreht sich die Spirale weiter nach unten.
Was können Sie gegen Boreout tun?
Die gute Nachricht ist, dass Boreout sich verhindern und behandeln lässt. Die Maßnahmen setzen auf zwei Ebenen an: bei Ihnen als Arbeitgeber und bei den Betroffenen selbst.
Als Arbeitgeber: So beugen Sie Boreout vor und greifen aktiv ein
Die Hannoveraner Studie nennt konkrete Maßnahmen, die sich in der Praxis bewährt haben:
- Realistische Stellenausschreibungen sind der erste Schritt. Beschreiben Sie das Aufgabenspektrum ehrlich, machen Sie keine übertriebenen Versprechungen. Wer mit falschen Erwartungen startet, ist schneller frustriert.
- Strukturierte Einarbeitung hilft neuen Mitarbeitern, realistische Erwartungen zu entwickeln. Zeigen Sie von Anfang an, wie sich die Aufgaben entwickeln können.
- Regelmäßige Mitarbeitergespräche mit einem klaren Fokus auf die Frage: Sind Sie ausgelastet? Fühlen Sie sich gefordert? Machen Sie Unter- und Überforderung zum festen Gesprächsthema.
- Job Enrichment bedeutet, Aufgaben anzureichern und mehr Verantwortung zu übertragen. Wenn jemand unterfordert ist, braucht er anspruchsvollere Projekte, nicht mehr vom Gleichen.
- Aufgabenrotation bringt Abwechslung und verhindert Monotonie. Ein regelmäßiger Wechsel der Tätigkeitsbereiche hält Menschen geistig wach.
- Arbeitszeitreduktion kann sinnvoll sein, wenn chronisch zu wenig Arbeit da ist. Manchmal ist eine ehrliche 30-Stunden-Woche besser als eine 40-Stunden-Woche mit 20 Stunden Leerlauf.
Für Betroffene: So kommen Sie aus der Spirale raus
Der Buchautor Philippe Rothlin bringt es auf den Punkt: Das Wichtigste ist die Eigenverantwortung. Man muss selber etwas tun. Beschäftigte sollten vom Vorgesetzten aktiv spannendere Aufgaben einfordern. Und vielleicht auch einmal ungefragt neue Dinge erarbeiten und sich nicht der Langeweile ergeben.
Für Betroffene heißt das:
- Klarheit schaffen über die eigene Situation. Führen Sie ein Tagebuch, reflektieren Sie, ob das Problem bei den Aufgaben, beim Unternehmen oder bei der eigenen Einstellung liegt.
- Das Gespräch suchen mit dem Vorgesetzten. Offen ansprechen, dass Sie sich mehr zutrauen und anspruchsvollere Aufgaben übernehmen möchten.
- Eigene Projekte starten, auch wenn niemand danach fragt. Wer Initiative zeigt, bekommt oft auch mehr Verantwortung.
- Nicht isolieren, sondern Austausch suchen. Mit Kollegen, Mentoren oder einem Coach sprechen.
- Berufliche Veränderung prüfen, wenn sich intern nichts ändert. Manchmal ist ein Wechsel die einzige Lösung.
Was ist schlimmer: Burnout oder Boreout?
Diese Frage höre ich oft, und die Antwort überrascht viele. Keines von beiden ist schlimmer, beide sind gleich gefährlich. Der Unterschied liegt nur in der Ursache, nicht in der Schwere.
Die Pronova BKK Studie “Arbeiten 2023” hat über 1.200 Beschäftigte befragt. Das Ergebnis zeigt, wie nah beide Phänomene beieinander liegen:
| Burnout und Boreout im Vergleich | Alle Beschäftigten | Generation Z (18-29 Jahre) |
|---|---|---|
| Von Burnout betroffen (12 Monate) | 13% | 18% |
| Von Boreout betroffen (12 Monate) | 11% | 17% |
Die Symptome sind bei beiden Syndromen nahezu identisch: Müdigkeit, Lustlosigkeit, Gereiztheit, Schlafstörungen, depressive Verstimmungen. Der Unterschied ist, woher sie kommen. Beim Burnout ist es zu viel Druck, beim Boreout zu wenig Sinn.
Interessant ist auch, dass beide Phänomene in derselben Arbeitsgruppe gleichzeitig auftreten können. Wenn ein Teil des Teams sämtliche Arbeit an sich reißt und sich damit überfordert, bleiben für die anderen nur noch Krümel übrig. Die einen brennen aus, die anderen langweilen sich zu Tode.
Der gesellschaftliche Unterschied ist allerdings erheblich. Burnout wird als Leistungsüberlastung anerkannt, fast schon als Zeichen von Einsatz. Boreout ist tabuisiert und wird oft mit Faulheit verwechselt. Das macht es für Betroffene doppelt schwer, darüber zu sprechen.
Aktuelle Zahlen zum Boreout-Syndrom in Deutschland
Die Datenlage zum Boreout ist weniger umfangreich als zum Burnout, aber es gibt verlässliche Zahlen aus mehreren Quellen.
| So verbreitet ist Boreout in Deutschland | Betroffene | Quelle |
|---|---|---|
| Qualitativ unterfordert (Kompetenzen werden nicht genutzt) | 13% aller Beschäftigten | BAuA Stressreport 2012 |
| Quantitativ unterfordert (zu wenig Arbeit) | 5% aller Beschäftigten | BAuA Stressreport 2012 |
| Potenzial wird nicht ausgeschöpft (2022) | 41% aller Beschäftigten | YER Arbeitszufriedenheitsstudie |
| Potenzial wird nicht ausgeschöpft (18-34 Jahre) | 47% | YER Arbeitszufriedenheitsstudie |
| Unterhalb der eigenen Qualifikation beschäftigt | 17,6% | Universität Hohenheim / SOEP |
| Geschätzte Gesamtzahl Betroffene | 6-7 Millionen | Expertenschätzung |
Besonders alarmierend ist die IU-Studie zur Arbeitsmotivation mit über 2.000 Befragten.
Sie zeigt, dass bei unmotivierten Mitarbeitern Unterforderung fast dreimal häufiger vorkommt als Überforderung. 29,1 Prozent der Unmotivierten sind unterfordert, aber nur 12,7 Prozent überfordert. Das bedeutet: Wenn Sie ein Motivationsproblem im Team haben, ist Boreout wahrscheinlicher als Burnout.
Die Risikogruppen sind klar identifizierbar:
- Junge Berufseinsteiger, die mit hohen Erwartungen starten und dann Routineaufgaben bekommen
- Mütter nach der Elternzeit, deren Aufgabenspektrum drastisch beschnitten wurde
- Ältere Mitarbeiter vor der Verrentung, die nicht mehr in Entwicklungen einbezogen werden
- Opfer von Reorganisationsmaßnahmen, deren Stelle zwar erhalten blieb, aber entkernt wurde
- Hochqualifizierte in unterwertiger Beschäftigung, laut der Universität Hohenheim fast 19 Prozent aller Akademiker
Fazit: Unterforderung kostet Sie Geld, Gesundheit und gute Leute
Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache. Zwischen 6 und 7 Millionen Menschen in Deutschland leiden unter chronischer Unterforderung am Arbeitsplatz. 41 Prozent der Beschäftigten fühlen, dass ihr Potenzial nicht ausgeschöpft wird. Und 31 Prozent nennen Unterforderung als Grund, das Unternehmen zu verlassen.
Boreout ist kein Luxusproblem und kein Zeichen von Faulheit. Es ist ein ernstzunehmendes Syndrom mit realen gesundheitlichen Folgen, von Kopfschmerzen über Depressionen bis hin zu Herz-Kreislauf-Erkrankungen. Und es ist ein Führungsproblem, das Sie lösen können.
Das sollten Sie jetzt tun:
- Diese Woche: Gehen Sie Ihre Teamliste durch. Wer fällt nie auf? Wer macht pünktlich Feierabend und zeigt keine Initiative mehr? Das sind Ihre Kandidaten für ein Gespräch.
- Im nächsten Monat: Machen Sie Unter- und Überforderung zum festen Bestandteil Ihrer Mitarbeitergespräche. Fragen Sie direkt: Fühlen Sie sich gefordert? Nutzen wir Ihre Fähigkeiten? Haben Sie genug zu tun?
- Langfristig: Etablieren Sie Job Enrichment und Aufgabenrotation als Standard. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Leute wachsen können, nicht nur funktionieren müssen.
Die Frage ist nicht, ob Sie Boreout-Fälle in Ihrem Unternehmen haben. Die Frage ist, ob Sie sie erkennen, bevor sie kündigen oder krank werden.
